医疗创新新模式:血液透析市场——程文武

2018-05-24 14:05 来源:丁香园 作者:丁香人才
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2.陈文武.jpg

在丁香园主办的「2018 中国医院发展大会」上,北京环生医疗投资集团总经理程文武发表了「医疗创新新模式——血液透析市场」的主题演讲。以下为演讲实录:

非常感谢丁香园能提供这样的平台,跟业内同道一起交流。

大型医院的管理模式中,有很多不应该在三甲级医院、大型医院接受的治疗或者服务,如我们现在在说的血液透析,恰恰也是国家希望基层化、标准化下沉的项目。在新的模式下,我们有很多新的东西,所以在这里跟大家一起分享一下。

说新的东西,实际上指独立的透析中心的医疗模式在国内是新鲜的事物,是一个新的模式,同时也是一个新的机会。在这种情况下,我们面临着很多政策、配套等问题,推进艰难。所以,我们在整个过程中,一定要做到模式创新和管理创新。

独立透析中心的基本概念

首先跟大家说一下独立透析中心的基本概念。

2017 年 4 月 1 日,新版国家医疗机构管理条例里面,明确规定透析中心是一个新型的医疗机构类型,但是相对来说我们还有很多要配套的事情。

我简单说一下,其实现在国家非常鼓励透析医学、透析中心向连锁化、集团化,并向社会资本开放。在这样的氛围下,我们希望通过我们的努力,建立起连锁透析服务中心的模型。而血液透析是什么?我一会儿跟大家分享一下。

我介绍一下国外的经验,美国的 Davita 公司,在美国有 2300 家中心。它在美国服务了大概三分之一的透析患者,也就是大概 19 万的透析患者。美国的透析患者现在是 47 万,跟中国的透析人数相等,但是我们的人口却是美国的 10 倍,也就是说我们透析患者的空间和服务的潜力是巨大的。

目前,在香港是以腹膜透析为主,这里面很重要的原因可能是资源分配的问题。因为香港的土地、房屋、人员成本都很高,政府还是鼓励患者回到家里面,用最小的社会成本接受治疗。在美国和日本、台湾,反而是六分之一的人接受腹膜透析,香港是 80% 以上的人接受腹膜透析。

所以在市场有很好预期的情况下,中国很多公司都在做独立透析中心的连锁经营尝试,我本人也在 Davita 工作过两年,所以我希望把国际连锁透析的经验引入到国内,作为一个有力的补充。像对河南省医院、浙大各附属医院的三甲级医院来说,我们可以作为它有力的补充。

美国的透析治疗模式,现在来看基本上 80% 的透析患者都是在独立的透析中心来完成治疗,而只有 5%-10% 的透析患者是在医院接受治疗。

在医院接受治疗的患者里面,绝大部分都是有合并症或者是严重的其他的副主疾病的患者。比如说我有尿毒症,不小心骨折,我去医院做骨折的治疗,不可能再出去做血液透析。

所以大医院的透析中心,只是给这个医院里面其他科室做配套而用的,而不是给真正的透析者提供服务,这完全是两个概念。

而且在美国,把透析人分成两种类型,一个是透析者,另外是透析患者。

透析者是什么?透析者跟正常人原则上没有任何区别,只是说他每周三次要到医院或者独立透析中心做一下洗肾,再做一下类似保健,他的工作和社会根本没有脱离,跟国内的现象是完全不一样的。

美国还有一部分的腹膜透析和居家透析,这是它最主要的。在全球来说,日本和台湾目前透析患者的发病率是最高,美国仅次。

我从 2008 年开始从事这个事情,我们最开始也是跟国内其他厂家没有什么太大的区别,我们走的也是科室承包、社会投放的形式,但 2009 年我们做了全国第一家社区的透析中心——三生肾友之家,当时 CCTV 频道都做过简单的报道。

我们现在做的是小净透析品牌,在全国已经建立了 20 多家医疗机构,医疗机构里面有两家二级综合医院、有三家二级肾病专科医院、有四家一级综合医院,剩下有十几家独立的透析中心,包括现在还有一个肾病的三级医院在建,这个三级医院作为整个集团教研学中心的地位来建设。

用爱心传递透析的理念

今天讲到品牌,其实北京环生医疗投资集团下的一个品牌就是小净透析,可以看到我们给患者传递的是用爱心传递透析的理念。

我们取名字的时候,是取血液净化的净字,每周三次的服务,跟患者有非常多的互动机会,所以我们希望能给他们很亲切、很亲民、拉动彼此之间距离感的品牌印象,让我们能够从品牌上就跟他建立很好的互动和亲密度。

说起来很抱歉,我非常忙,一个月回家看我父母的时间也就一次两次,但是透析患者每周都要到透析的地方,正常的话是三次,每个月有十几次。

所以说医患、医护之间的互动和良性是非常重要的,所以我们后面也会讲到品牌建设里面的一些亮点,我们是力求为患者提供最佳的病中生活体验,让他们有更好的感受,然后更好回归社会,让真正的透析患者完全可以结婚、生子,可以工作,没有任何的影响,这是我们希望能够给服务的朋友达到的效果。

为更多患者提供更优质、更便民、更方便的服务

刚才也说我们有二十几家分布在全国,有辽宁、河北、山东、江苏、湖南、湖北几个地方,接下来我们在浙江和安徽也马上开设新的医疗机构。

其实我们通过这样的努力,真的是为更多患者提供更优质、更便民、更方便的服务,符合国家的大政策,就是希望这种常见病或者是常规的治疗能够基层化、社区化,下到真正的基层去。

如果它是很大的三级医院,它有很多的事情要做,你说对透析中心的关注度能有多大?像许院长,他们那边一天的患者数,我没有记错的话大概是八千日门诊量,那么他的就诊流程和方便程度一定有很大的折扣,这是没有办法的。

既然他做大型三甲级医院,不是专科医院,一定有潜在的问题。可能十几年前我看牙,可能还去综合医院,现在看牙基本上不会去综合医院了,基本上去牙科诊所,那里又方便、又安全、又便捷,我们也希望能够做到这样的程度。

模式创新下的人才管理问题

刚才是模式的创新,模式创新过程中我们一定要有一个管理,而且恰恰像社会资本进入到医疗服务行业,人员方面、体制建设方面、市场营销方面是我们要面临的非常大的工作。

首先从人员方面,我想谈一下。人员是所有的民营医院所面临的最大问题,特别像我们这样子的。我们现在有 20 多家医疗机构,接下来要往 200 家发展,那么人员储备和梯队建设至关重要。

陈院长和许院长是港大深圳医院,它做得非常大,可能有一千、两千多人,可以到深圳招人。

而我有一千多位员工的时候,我这一千多位员工可能是分布在二十几个甚至三十几个城市,从管理上,从招聘人员的难度上来讲,更是有挑战性。

所以我们的原则是以自主培养为主,引进团队为辅。

在座都是医疗界的人,都知道血液透析的技术含量和难度很弱了,它对护理的依靠更大一点。这种标准化的学习和培训,我们是一定要加强的。

刚才也说到我们是以自己的培养为主,所以我们分成了几个层次人员的不同策略。

从初做者,也就是说有很多刚毕业或者其他科室工作过的工作人员,我们希望通过我们的专业化培训,能够逐步提高;

第二,有经验者,也就是说我们在其他医院有过透析的管理经验或者是专科护士经验,我们希望能够把它逐渐积累;

第三,这也是我们最主要的、工作最强的骨干,这部分是从第二阶段有经验的人提拔上来,另外一部分是从其他方面的引进;

第四是专家方面,我们是引进加合作,也就是全国性和区域性的,外面的资深专家是医生集团的形式合作,包括肾科全国的前任组委、后任组委、现任组委,包括非公立医院协会非专科主任委员,都和我们有很好的互动关系。这是目前人员梯队的建设,这里面不仅仅有医生,还有护士、技师。

刚才讲到人,然后就是我们的品牌建设和文化建设。这块不多讲,我只是想讲一下:真的非常感谢丁香园这个平台。

其实这个平台给大家提供了一个相互交流和沟通的机制,这样子的话,我们在这里发表自己不同的看法,然后相互学习、相互借鉴,让我们在不同的模式下有不同的提高。我这里还想说一下,我们的口号是「用专业守护健康,用珍爱延展生命」,这是我们希望的理念。

标准化的体系建设。

体系建设。刚才说到我们的人也好,品牌建设也好,各方面也好,其实我们要做连锁,那么体系建设就非常重要。

也就是说我做一家两家的时候,我靠自己的能力或者我的用心程度,完全可以顾及到,可以把它做得很好。但是到二三十家的时候,靠个人能力没有办法做好,这时候就需要连锁的体系、标准化的运营,来使运营达到同质化。

我说的同质化,是指在每一个小净透析中心接收的患者,在上海、北京甚至一个小县城,他接受的服务和治疗的效果都应该是同质化的,都应该是一样的。

因为这个地方的医护人员水平可能和北京、上海的水平不一样,我们怎么样来保证同质化?我们要做的事情就是通过标准化的体系建设,能够保证同质化,尽量保证在一个范围内。

这里面还有一个事情,也跟大家一起讲一下,我们这个标准化的体系建设更重要的一点是:降低对已有人才的依赖性。我们现在有二十几家,你问我现在对这些院长满意吗?我一定跟你说有些满意,有些一般满意,有的不满意,我不可能要求 20 几家院长全都达到一个水平。

我能做的事情是把体系建设得更好一些,让能力好的院长可以达到八九十分,能力差的院长在我的体系下至少能得六七十分,至少是及格的,不至于四五十分。所以通过机制的建设,对人才的依赖性会降低。

因为大家都是医疗专业的人士,我简单说一下。其实这就是我们在做医疗标准化体系的思维导图。坦白地说,你说要民营或者非公立医院里面招多高水平的医生,我有几个带头人是正高或者是有高学历的,但是大部分的医生、护士的年资和技术实力都不是特别高。

都不是更高的情况下,我想保证同质化,就是把基本上 80% 在透析血液净化过程中要用到的专业内容,都标准化了,告诉你这一步应该怎么做,什么样的事情应该怎么样处理。

这样的结果,就使低年资或者是能力各方面弱一点的医生或者护士,也能够逐步地提高。我们这里有两条线,一个是以患者为维度,一个是以医护工作内容为维度。这样的结果展现出来,就是我们在医学部分,仅指血液透析方面,有 140 个医疗方面的标准化内容。

大家也很清楚血液净化在设备方面的依赖度,所以设备这边我们有 55 个,互利这边有 85 个,管控是非常重要的环节,所以管控这边有 35 个标准化的问题。制度有 30 个,文书有 20 个。

这样能将我们的医疗风险和医疗事故降低到最小,因为我们想杜绝医疗风险和医疗事故是不可能,我们只是说降低,出现这种情况我们能及时处理,也知道如何处理,这是我们要建这个体系最重要的内容。

在我们的体系里面有一个小净学院,小净学院里面有内容的培训,包括刚才所讲的标准化的内容。这里给大家展示的标准化内容只是医学标准化的一方面,医学是我们标准化最重要的一部分,其他的像工程的标准化、所有设计的标准化、市场部的标准化、采购流程的标准化、财务人士方方面面都有准化体系的保证。

这样的话,我们每个星期都会在这里进行人员培训,而且培训人员不仅仅是总部人员,还包括下面每一个岗位的人员,他都可以代表他这个岗位来做培训。

其实培训和学习的过程,正好是自己提高的过程。我们也会对这些方面进行很深入的探讨,像这个「医学中心标准化培训-导管相关护理操作」,通过这样的培训,在导管护理方面就按照这个标准化培训进行考核。

我说到这一点,其实是标准化落地、实施的过程,前面的思维导图是标准化制定的过程。标准化的制定就像写书一样,制定了没有用,落地、实施了,真正在你的工作中起到效果才是有用的东西。

书放在那儿永远是书,学会了应用到工作中才是知识,所以这个环节是如何把我们制定好的标准化的东西实施到下面,让下面所有医疗机构的医护技工作人员快速掌握,过后在实践的整个工作过程中能按照标准化的操作来实施。

刚才说了标准化的东西其实是个过程,结果是什么?结果是 DQ+。DQ+是什么?就是指连锁血液透析质量管控体系不断改进的体系。为什么有一个+?这个+是两个概念,一个说明我们这个体系、透析质量是在不断提高,越来越+,越来越提高;

第二,我们希望能够把更多非医疗方面的东西,也在透析质量体系里面体现,类如心理干预、就业指导、运动康复、慈善救助、饮食健康等更人文的东西,说白了就是程院长所说的跟患者之间的人文关怀的东西,也能够更好地体现在我们的 DQ+里面。

另外一个+是质量体系不断提高和不断完善的体系,下面的小方格是参考 Davita 在美国 DQI 的信息,这些是一些透析方面的专业指标,我们会十分关注这些指标。

这个指标是结果,标准化是过程,我们把标准化的东西实施好了,做好了,自然而然体现出来了 DQ+的效果,就会是好的。这是结果,我们用这个结果来检验标准化的实施和项目的效果。

连锁经营的管理问题:四个管控

刚才讲得比较专业,现在讲到了管理。北京环生作为总部,下面有 20 几家医疗机构,小净有四个管控和四个支持来体现连锁经营。

所谓的四个管控,我们对下面的医疗机构做人力资源管控,总部有主要人员的任免权。

因为往往出现的问题,都是在人上面的问题,所以我们对主要人员要有管控;

第二是医疗质量的管控,因为我们要同质化,要求下面每一个医疗机构要同质,要有一个达到小净标准的医疗质量;

第三,精细化运营管理,这里面有信息化、采购平台、效益各方面的精细化运营管理。

大家都知道透析患者在国内的经济条件一般来说不是特别好,其实挣的真正是他们的辛苦钱,我们挣的是辛苦钱,我们通过自身标准化和精细化的运营管理,来降低各种成本,使我们能有生存的控制。

刚刚程院长也说到做医疗服务,不能把它纯当成生意,如果纯当成生意就要走偏,它要有公益性和其他医疗本质内涵的内容。

但是作为一个企业,你要没有一个回报或者是利润,就没有办法支持这个企业的长期发展,包括台湾的长和医院也是这样子的,我要有盈利,我盈利的目的是使我的医院更好地发展,我这个医院更好地发展,首先就要对得起现在的员工,我要对这些员工负责,第二要对得起这些患者,就是我给患者提供的服务越好,对患者反而是越好的事情。如果这个公司或者医院倒闭了,其实对谁都没有好处,所以精细化运营管理是非常重要的环节;

第四是财务管控,问题往往是出现在钱上,所以财务是集中管控的。作为支持,首先是人力上支持,因为下面每一个医疗机构人员水平和招聘都会有不同的问题,不同医疗机构之间的互动包括我们为他们找一些专业人士;医疗能力的提高,我们除了管他的医疗质量,同时要为他提供培训,提高专家会诊、远程会诊,包括诊区区域性专家的会诊,使他能够达到医疗要求的能力;然后是项目拓展;然后是品牌和市场的推广,也就是我们今天能跟丁香园在一起做一个合作,演示从小净透析品牌上面,给每一个医疗机构的支持。

也就是说通过丁香园这个品牌,如果中国很多的透析医生或者肾科医生看到了小净透析,等到我们下面每一个医疗机构招医护人员的时候,我们就可能相对容易一点。所以总体来说对我们下面医疗品牌方面的支持。

市场营销。这是医疗的行为,其实体验很重要,这个事还是长期的医疗行为。透析是救命的,也就是说他一个星期两个星期不接受透析,他可能就离开了,就会不在了。

我有这样的经历,2010 年的时候,东北辽宁葫芦岛,下面有一家合作医院,18 岁小男孩透析,等到报表到我的时候,我发现这个医院有一个人离开了,少了一个患者,他们说小男孩没有医保。然后就想办法给他办各种社会救治,找一些能让他生存下去的方式。前前后后就是两个星期,再找到孩子的时候,孩子就已经不在了,前前后后就两个星期的时间,18 岁的小男孩就不在了。

所以说我们的市场营销,更关注的是透析患者和我们服务对象切身的感受。

第二个是口碑,我们说得再好,不如患者之间的口碑,就是患者之间影响患者,还有外部医生对患者的影响。你说得再好,看到其他患者来了说这个地方一般,对你的印象一定大打折扣。

还有刚才武书记说到的自媒体,这就是社群建设和社区建设,我们有这样的一些方面。我们做这些东西都是希望能够给他们提供超预期的服务,他可能在其他的三甲医院得到的服务是这样子的,如果在我们这边又做了一些东西,让他感觉到超预期。

比如我们下面有一家医院的护士,一个护士负责十个患者,基本上他每天需要吃药的时候,他负责这十个患者,发一个微信,告诉他这个时间该吃降压药了,该吃什么药了。有很多三四线患者的依从性很差。到了一定时候,他说你不用提醒我了,我在吃药了。

经过两三个月以后治疗的效果就非常好,我们没有改变什么,只是有一个负责他的专门护士做了一些小的动作,这样的话,他三个月、两个月依从性提高了,身体指标和舒适度跟原来不一样了,这是超过预期的服务。

小净透析内部调整,其实患者在透析中心最重要的有三个方面:第一个是质量和处理并发症的能力,第二是价格,第三是舒适和超值的服务,然后有体验和传播的重点。

这都是我们实景拍摄的图片,这是我们的一些工作。最左边上面的护士,每天都会给患者打电话发微信,提醒他正常用药。

所以我们是通过这样的点滴事情,把 DQ+人文关怀的东西做到里面,这样才是我们长期发展的立足根本。你说我们真的要跟三甲医院对比,说我有多大的专家、多好的救治能力和并发症的处置能力,这不是我们要做的,我们要做的就是最基本的医疗服务。他有合并症的时候,我还是希望他到上级医院去,因为这不是我们擅长的事情。

还是那句话,我们用专业守护健康,用真爱延展生命。谢谢大家。

编辑: 王翔

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