区域型医院如何成为「头号玩家」——罗杰 湖北省十堰市太和医院 院长

2018-05-13 10:55 来源:丁香园 作者:
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在丁香园主办的「2018 中国医院发展大会」上, 湖北省十堰市太和医院院长罗杰分享了「区域型医院如何成为头号玩家」的主题演讲,以下为演讲实录:

今天我给大家分享的是:区域型医院如何成为「头号玩家」。主要是讲医院如何管理,如何发展,讲一下我们的思考和实践,特别是我们在资源并没有优势的城市中如何发展医院。

首先介绍一下十堰的基本医疗情况,十堰在哪里?地理位置上看,貌似在中国的中心。但这个「中心」并不好,深圳是「偏心」——因为「偏心」成为改革开放的前沿,上海「偏心」有浦东新区,杭州也是如此……

(一)市级三级医院地位较为尴尬

堰:拦水的堤坝;十堰:很多拦水的堤坝。因溪筑十,以灌田。十堰是离大城市很远的大三线城市。上个世纪的 60 年代中期,现在的东风汽车公司落户在这里,才有了现在的十堰。我国类似这样的城市还有大庆——因为石油,攀枝花——因为攀钢。

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太和, 1995 年地市合并时取名,其一寓意得名于武当山(太和山),是我国著名的道教圣地,联合国世界文化遗产;其二寓意为太平祥和。

湖北省十堰市太和医院现有在职员工 5 000 余名,在丁香园联合麦肯锡发布的「中国医疗机构最佳雇主榜单」中连续两年全国排名前 10 位,是全国为数不多的被当作「城市的名片」的医院。我们认为员工对医院的认可和归属是医院发展的动力。

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为什么说地市级三级医院地位尴尬?地市级医院在全国三级医院中占比最高,但它没有省部级医院的丰厚底蕴,没有一、二级医院的阳光雨露,处在是夹心层——虽然现在有人说「中间是中流砥柱」,但是中流砥柱没有哪个不是受压力,没有哪个不是受磨难的。

2017 到 2018 年,公立医院改革重点工作都是与地市级医院相关的,地市级公立医院目前面临特别大的挑战(公立医院改革,监管力度加大,同城竞争加剧,运行成本上涨)。当然也有很多好消息——卫健委时代,公立医院综合改革被纳入基础性关键领域改革中,需要聚集以人为本、以健康为中心的整合型医院——公立医院将回归到医院的本质上面。

(二)医院发展的基石是信任

既然要回归到医院的本质上面,那么医院发展的基石是什么?

「基础不牢,地动山摇。」有人说是人才,有人说是技术,有人说是科研教学。我认为都对,也不全对。

大家都知道「一分耕耘,一分收获」。有人说「只问耕耘,不问收获」,但当耕耘和收获同时摆在我们面前的时候,我想大部分人会选择收获,这个我们一般称作「不劳而获」。

《大学》写道:「物有本末,事有终始。知所先后,则近道矣。」我们做事情一定要找到事情的本(即根源),找到事物的基础。

医院发展的基础是信任,刚才萧院士提过这个观点:医院发展依靠患者的信任、社会大众的信任。没有患者的信任,患者无法选择他信任的医院;没有社会大众信任的医院,大家「口诛笔伐」将影响医院的生存和发展。

有人说是人才:人才可以看好病,大众就会信任这家医院。而人才是怎么来的?

孔子说过「生而知之者,上也;学而知之者,次也;困而学之,又其次也;困而不学,民斯为下也。」,孔子的意思是:我不是生而知之者,我是学而知之者。现在很少有人说生而知之,大部分人是遇到困惑了才学之。

作为医学生,很多是学习了哪个病就会认为患者是得了哪个病,因为医疗行业的特殊之处就在于光通过书本的学习看不了病,更看不好病——一名年轻医生要成长为学术大家,需要有扎实的理论学习,还需要有充分的实践经验。而实过程中难眠出现误诊、误治,如果没有患者的信任,不断重复给他实践治疗,他如何总结和提高?没有患者对医院的信任,这家医院如何由小做大?

我们猜测医院发展的基石是信任——为什么社会资本办的医院明明有充足的资金,办得好的却只是凤毛麟角?患者及社会大众的信任是重要原因。信任关系的缺失,或信任关系没有建立,使社会资本办的医院发展慢、成长慢。

所以,信任是医院发展的基石。

(三)注重医院质量管理、学科建设

即然信任如此重要,那我们该如何回报社会的信任?如何回报患者对我们的信任?

当一个患者夸「这家医院服务真好」的时候,他讲述的是自己体验到的服务措施——医生对我如何我好,护士对我如何好。基于社会大众对医院的信任,建立医联体是好的医院应该做的事情,也是应该承担的任务。做好疾病的预防和疾病的康复,才对得起社会大众的信任,十堰市太和医院从以下几个方面开展了一些工作。

第一方面,质量和安全都很重要。正确的人在正确的时间做正确的事,这是太和医院的质量建设之路。

医院的质量管理应该是一个体系,管理者应该有系统的思维和观念。

医院引入了专业绩效的模式,提出精准管理,并开始做 ISO9000 等质量认证,坚持质量管理八项原则。第二个阶段做的零缺陷,第三个阶段进入精益管理——做流程的优化和改造。

医院引入的卓越绩效模式包含 7 个方面的内容,是一个完整的系统,也是一种管理的哲学——管理本质就是要做确定的事情。

医院的精准管理的切入点就是「三个三」:三个环节、三个时间节点、三类人员。把这三个环节、三个节点、三类人员管理好。

第二方面,在学科建设上,太和医院 95% 以上都是湖北省省级重点学科。在重点学科的建设过程当中,医院提出「五定方针」:一是定位——找标杆,要求每个科室找准自己标杆,找准标杆后就能知道差距在哪、知道自己处于什么样的位置,根据标准确定在什么技术上进行发展,最后制定专科发展规划、确定培养人员、购买设备、搭建团队;二是定力——事物的发展都不是一帆风顺的,当我们遇到困难的时候,需要有「任尔东西南北风,咬定青山不放松」的精神。

学科建设三扶战略:扶持品牌,扶强翘楚,扶弱立足。每个医院有弱的科室,根据医院的战略对医院所有的专科进行分类管理,不管发展好、发展慢都给予一定的支持。

第三个方面,服务与体验。为了做好服务,医院专门成立服务质量办公室,构建了六位一体的服务质量评价体系。

关于服务评价体系的构建,医院也做了流程的优化——每家医院最容易产生瓶颈就是超声,于是医院做了错峰预测检查的管理,患者反馈「因为等候的时间比以前大大缩短,所以这次住院的感受特别好」。这是前面说到的,患者夸奖这个医院服务好不好,就是个人体验。

(四)改善患者体验 公布特别满意度

我们开始思考:为什么医院的服务不佳?

可能是因为我们始终是站在医生的立场看待患者的需求。如果我们换一个角度改善患者的体验,可能患者就会得到非常满意的服务,所以我们后来考虑的是:改善患者体验,提供服务专项、提升患者个人体验。

太和医院做了一些尝试:比如患者康复操——要求每个科室编排康复操,根据各个科室不同的特点,医护人员参与进去。首先患者体验比较好,其次令人意外的是医护人员对工作的满意度也有所提升——他们觉得医患关系通过这种方式变得更加融洽,大家在带领患者做康复操的过程当中都有很好的体验。同样的还有从国外引进「小丑医生」、请人来儿童医疗中心培训等,均获得了非常好的社会反响。

太和医院针对医院员工、出院病人以及第三方都会做满意度调查,特别满意度从 2016 年的 12%,到今年一季度提高到 38%。

为什么只是公布特别满意度?当一名患者说特别满意的时候,他对这家医院基本是没有抱怨的,会留下很好的印象;而当他说基本满意的时候,一定是有抱怨的。只公布特别满意度,正是因为「特别满意」与「基本满意」之间有特别大的差距,我们还有很大的努力空间,需要不断提高。

满意度之外还有强力推荐度:患者出院后是否会向邻居和亲戚推荐这家医院。目前太和医院的强力推荐度达到了 88%,这说明了医院的服务在不断改善,说明患者在医院的体验得到不断提高。

在推进医疗服务过程中,太和医院把各项措施进行了分享和展示,在首届全国优质服务大赛当中获得一等奖和最佳人气奖,并获得了最佳组织奖和最具行动力医院等荣誉。医院不断改善患者体验行动计划,并通过分享、展示等活动让更多的患者受益,让更多的医院得到快速的发展。

(五)投身医联体建设 布局大健康产业

太和医院在建立医联体时提出:在二级医院的收费标准下,让当地的老百姓享受三级医院的技术和服务,达到分级诊疗的目的。这引起了央视的关注,朝闻天下对此进行了相关报道。医院现已开始做专科联盟和托管医院,以及远程医疗——打破医院的围墙,让每家医院都可以没有边界。

建立医联体能给医院带来巨大的社会效益,太和医院将重在提升品牌形象,培养及发现人才:让更多人理解一个院长表面的风光、背后的彷徨;让更多人理解办一个医院和管理一个医院的不易;培养了三名三级医院的院长、多名三级医院的副院长。

患者出于对一个医院的信任,他希望这个医院解决他所有健康方面的问题。基于这样的目的,太和医院搭建了一个全生命周期链的大健康产业项目——因为患者提出「你们办月子中心我们肯定相信」,于是月子中心和养老护理中心成立了;因为护理人员比较少,医院培养育婴师、养老护理人员,并获得了湖北省举办的家政服务大赛的金牌育婴师……孕育、出生、新生儿等,这里面还有有很多的健康项目。

围绕大健康产业,太和医院做了以下 5 个方面的工作。

补齐诊疗项目的短板:设立生殖医学中心,医生联盟引进三个生殖相关博士,2012 年获得产前诊断中心资质,并开展相关项目;成立小儿外科并提供充足的资源,如针对儿科患者来得急、急诊多、手术时间不会太长的特点,在病房内建立标准化的手术室;成立心理卫生中心、分子诊断中心、健康管理中心等。

针对大健康产业布局,围绕全生命周期,补齐诊疗项目短板。如扩建儿童医疗中心、妇产中心、皮肤病中心、眼科中心、口腔医学中心、预防保健中心等。

为了加强医院的病床的周转,将骨科、神经外科手术转出,按照三级医院规模,在十堰新城区建立这样康复中心,设有 12 个病区,治疗部有 6 个科室。这引起了央视的关注,为太和医院的康复中心进行了专门报道。

结合政策及当地资源,引进国际的理念:围绕二胎的开放政策,开展母婴照护服务;结合武当山当地资源办了健康医学中心;与加拿大签订合作协议,办好慢病的管理等……

(六)医院发展靠员工 搭建文化氛围

医院发展靠什么?当指导思想确定发展战略后,医院的发展无疑是靠员工来做。

怎样让员工开心做?怎样落实发展战略?这需要医院管理者动脑筋、想办法。孟子说过「君王视臣如手足,则臣视君如腹心」。

联想裁员的时候,对于被裁的员工来说,公司不是家,但医院一定要有家的氛围——只有在家庭氛围里大家才爱这个家,为这个家的发展操心,为这个家的成长作出贡献;另一方面,公立医院的院长就像一个家的家长,孩子再调皮都是要再教育。医院营造家庭氛围,构建一个大家庭,应该体现更多的民主,更多的有序,和更多的活力。

太和医院从三个方面来做,一是文化的氛围,二是员工关爱,三是关注成长。

文化氛围很重要。

书香门第、将门虎子,就是家庭文化和环境,医院也是如此。太和医院的济世楼、济康楼是后勤保障楼,三面环山——员工如同居住在森林里,生活在氧吧中;三友村是员工的活动中心,广场入口处有块石头叫做七星石,齐心协力,坚如磐石;还有一个家属区叫做青松坡,正在修建的集餐饮和运动健身于一体的太和会所……

太和医院每年有 300~400 名新职工,如何让新职工进入到新环境,如何让一个新员工融入到医院?太和医院坚持的办法是举办医师誓言碑,让新员工感受到震撼,对医院的认可和归属更加迅速。

医院大门口的一块石碑,叫做大医精诚碑;前面修了一个池子,叫医鉴池。希望员工每天踏着朝阳来,踏着夕阳去的时候,反省自己的一天的工作是不是符合精诚碑的精神要求。

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除此之外,医院还鼓励各个科室根据自己的特点培养科室的文化,比如天使文化、健教文化、护理文化……

(七)崇尚医院核心价值:崇德、精医,和道、济世

一家医院需要明确自己的使命和价值观——有什么样的使命和价值观就会产生什么样的员工,就有什么样的行为表现。

太和医院的核心价值:崇德、精医,和道、济世。

「和」为符合,做任何事情要符合道——「道」即自然界的规律——学科的培养和人才的成长都要符合规律。

正是有了这样的使命和价值观,太和医院先于大部分人做了很多慈善活动:10 年前,出资 100 万与当地慈善总汇成立专项救助资源,引起中华慈善总汇的关注,吸引了不少项目落户当地,并于 2014 年获得慈善总汇的突出贡献奖;2015 年开始为扶贫村的乡亲们做免费体验,发现肾结石占比 77%,高血糖次之,于是开展项目帮助乡亲们改善水质及饮食结构。

我们作为太和人要自豪,不能自大,昂扬不张扬,务实不浮躁。

明确了使命和价值观之后,要做好员工关爱。

「但愿人长久,千里共婵娟」,「长久」就从健康开始,太和医院提出口号「你的健康我牵挂」,成立各种俱乐部,总有一款员工会喜欢。

针对爱读书的知识分子,给他们提供优质小资的环境及资源供他们学习休息;怕培训和学习的护士,给他们安排一个安静的「睡眠日」;针对护士一旦怀孕就要休假保胎,医院会在准妈妈的服装胸前挂一个「准妈妈」会长,感动了不少患者;还有员工子女、家属关怀等等……其实医护人员有阳光的照耀,也会有心理诉求,于是医院开展「阳光天使计划」。

医院的发展是一代一代的人积累而成,太和医院倡导为员工们提供丰富多彩的业余生活。

第三对于医务人员来说,大家更关注自身的成长。而医务人员的自身成长重在于人文素养、管理能力和专业技术等方面的提升。

太和医院注重员工世界观、价值观、人文观的培养,注重太和医院集团的发展,每年中秋节的前后举办诗书画各联谊会,让大家享受文化的熏陶,另一方面展示自己的才艺。

在管理能力上面,请有示范性、有榜样作用的人为员工讲课,简单说就是「统揽不包揽,决断不武断,严格不苛刻,宽松不纵容」。

专业技术方面,中级以上有专业方向,制定科主任标杆学习、卓越人才培养计划。并在「十三五」期间提出每年送 80 个人去国外学习。2016-2017 年已经有 160 余名学生学成回国,还有 155 名学生在外学习。

无论对患者还是员工,都要将心比心,己欲立而立人,己欲达而达人,己所不欲,勿施于人。

谢谢大家,请大家多多指导。

编辑: 王翔

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